A teljesítmény és a gondolkodás összetartozik
Manuel Scheidegger svájci filozófus és vezetési tanácsadó szerint az iparosodás lineáris kora véget ért. Ez az alapja a növekvő összetettségnek. Az elmélet és a gyakorlat szétválasztása - az egyik gondolkodik, a másik cselekszik - már nem működik.
A vállalatok az iparosodás kezdete óta egy buborékban élnek, amely jelenleg kipukkad. Az emberek 200 éven át azt hitték, hogy a gondolkodás és a cselekvés, az elmélet és a gyakorlat elkülönül egymástól. Érthető, mert ez működött.
A Taylor-szabályok ezt elég jól megmagyarázzák. Képzeljünk el két tengelyt, az egyik függőleges, a másik vízszintes. A felfelé irányuló tengelyen fut a kompetencia. Minél feljebb haladunk a tengelyen, annál inkább a legfontosabb emberi kompetenciáról, a gondolkodásról van szó. A nullponton a gépek is tudnak cselekedni. A vízszintes tengelyen a történelmi idő látható.
A kiindulópont a középkor. Akkoriban helyi közösségekben éltünk, és a különleges képességekkel rendelkező egyénekre volt kereslet: a kovácsra, a gyógyítóra és így tovább. Még nem voltak gépek. Aztán jött az iparosodás, és az az elképzelés kerekedett felül, hogy az embernek csak fel kell ismernie valamit, jön egy ötlete - mondjuk, hogy jó lenne, ha az emberek porszívózhatnának ahelyett, hogy söprögetni kellene -, és ezt az ötletet csak gyakorlatilag kell megvalósítani, hogy az új terméket tömegesen lehessen bevezetni.
Ez brutális leegyszerűsítés, de jól mutatja az iparosodás gondolkodásmódját: van egy ötletem, csinálj belőle valamit, és akkor kezdődik a gép órája. Minél tömegesebb, automatizáltabb, rutinosabb, minél rutinszerűbben tudom kigördíteni a dolgot, annál könnyebb lesz pénzt keresni. Úgy is mondhatnánk: ez az időszak volt a vállalkozói kedv, a féktelen termelés lineáris korszaka. Egy jó ötlettől a tömegpiacra kerülő, működő termékig. Mindössze a szükséges tőkére volt szükség az induláshoz, ami természetesen korlátot jelentett, mert ez azt jelentette, hogy csak kevesen voltak képesek az ötletek kidolgozására és megvalósítására. Mindenesetre ez a lineáris korszak már legalább 40 éve a végéhez közeledik.
Az 1980-as években a válságok kiéleződtek: az Öböl-háború, a Szovjetunió összeomlása, az éghajlati és környezeti válságok fokozódtak. Ezek a fejlemények az elmúlt években felgyorsultak, a szabad piaci demokratikus rendszer hirtelen sok helyen erodálódik. Ugyanakkor a digitalizációnak és a globalizációnak köszönhetően szinte minden piacon fokozódik a verseny. A vállalatokban tudatosítják, hogy a mindennapi működésben végtelen számú olyan folyamat van, ahol fontos lenne, hogy minél több ember gondolkodjon és hozzon döntéseket. Mert a helyzet annyira összetett, mert olyan sok tényező játszik szerepet, hogy egy ember vagy akár néhány ember már nem tudja mindezt nyomon követni.
Az elmúlt években a vállalatok többsége számára világossá vált, hogy eddigi tevékenységük és sikerük alapvetően a gondolkodó alkalmazottakon alapul. Megragadni egy összetett helyzetet és felmérni, hogy mit kell tenni - erre egyetlen gép sem képes. Csak az emberek tudnak kritikusan ítélkezni. A gépek támogathatják őket az ítélkezésben, de nem vehetik át az irányítást. Nem tudjuk automatizálni a döntéseket.
Az iparosítás fent vázolt kezdeti szakasza lezárult. Ezzel a fejlődéssel párhuzamosan a fogyasztók egyre inkább felfedezik saját ítélőképességüket. Mi kevésbé vagyunk hajlandóak elfogadni ezt a lineáris piacgazdasági gondolkodást, sem mint ügyfelek, sem mint polgárok. Együtt akarunk dönteni, együtt beszélni, együtt meghatározni. Fel akarjuk vállalni a felelősséget és kérdéseket akarunk feltenni. A digitalizáció lehetővé teszi, hogy mindenki beszéljen mindenkivel. Ugyanakkor felfedezzük, hogy a digitalizáció ezt a beszélgetést is veszélyezteti.
Ez a digitalizáció ambivalenciája. A lényege annak, amit évek óta tapasztalunk, hogy gondolkodni és dönteni akarunk. Ez a lényege annak az átalakulásnak, amelyről évek óta beszélünk - a személyes felelősségvállalás (újra)felfedezése. Más szóval, az ítélőképesség visszaszerzése.
Ha egyetlen címszóval kellene jellemeznünk az Új Munkát, akkor az a felelősség lenne. A munka összefüggésében ez az egyén azon képességét írja le, hogy az egyén folyamatosan feltegye magának a kérdést, hogyan és milyen értékekkel tud produktívan együtt dolgozni másokkal. A személyes felelősségvállalás azt jelenti, hogy az ember felelősséget vállal azért, amit tesz. Ez azonban nem azt jelenti azt, hogy minden egyes ember egyedül gondolkodik. A gondolkodás mindig összetartás, mindig csapatmunka. Mert mi emberek hajlamosak vagyunk arra, hogy azt vetítsük ki a világra, amit már ismerünk. Mindig megerősítést keresünk a világképünkre. Ez a híres megerősítési torzítás, ami ahhoz vezet, hogy figyelmen kívül hagyjuk a tényeket.
A valóságnak van egy hatalmas területe, amit figyelmen kívül hagyunk, amikor csak az egyéni tudásunkra hagyatkozunk. Fel kell ismernünk, hogy a lehető legtöbb és legkülönfélébb embertől függünk, ha meg akarjuk érteni a világot. A tudásalapú társadalom az ipari társadalom másik oldala. Ez az oka annak is, hogy még mindig az ipari társadalom kategóriáiban gondolkodunk. A lényeg az, hogy át kell térnünk a gondolkodó társadalomra.
A feladat mindenekelőtt az elmélet és a gyakorlat szétválasztásának leküzdése. Ma már egyre inkább felismerjük, hogy nem annyira önmagában a tudás számít, hanem az, hogy tudnunk kell: hogyan kell tudnunk?
A know-what know-how kulcsfontosságú: a tudás alkalmazása, az a képesség, hogy a tudást új helyzetekben produktívvá tegyük, korrigáljuk vagy bővítsük. Ez az ítélőképesség. A biológiatanárom egyszer azt mondta: "Tanulni kell ahhoz, hogy tudj, tudni kell ahhoz, hogy megértsd, és megérteni ahhoz, hogy meg tudd ítélni".
A vállalkozások számára döntő az, hogy az alkalmazottak egy bizonyos szabályrendszerrel, szervezeti ismeretekkel rendelkezve képesek legyenek értékelni és dönteni új helyzetekben. Változtatunk-e a tudásunkon, vagy át tudjuk-e ültetni az eddigieket erre az új helyzetre? Mindig az a kérdés, hogy hol tart jelenleg a vállalat, a terület, a csapat, hogy kell-e és hogyan kell változtatniuk és fejleszteniük a feltevéseiket, vagy valami teljesen újat kell tenniük. Erre a kérdésre csak azok tudnak válaszolni, akik az adott helyzetben szembesülnek vele. És ezt együtt kell csinálniuk.
Henry Mintzberg nemrégiben azt írta, hogy a stratégiai gondolkodás stratégiai látást jelent: a nagy kép, a Big Picture nem segít, előre, hátra, felfelé, oldalra és mindenekelőtt lefelé kell nézni, mert ott van a gyémánt, amit keresünk. Ásnunk kell érte. Ez egy tökéletes kép.
Mindig is úgy gondoltuk, hogy felettünk van a Big Picture, alatta pedig a talaj, amelyen mozgunk. A fent és lent, az elmélet és a gyakorlat szétválasztása. Ma már tudjuk, hogy ez a felosztás hamis. Maga a gyakorlat szuper elméleti, semmi sem gyakorlatiasabb az elméletnél. Minden péknek van egy elmélete arról, hogyan süti a kenyerét. Amikor valami újat kezd fejleszteni, a Mintzberg-i fogalom szerint mélyen a földbe ás. Ugyanakkor felfelé, lefelé, minden irányba néz, és beszélget az emberekkel az igényeikről és elvárásaikról.
Itt van például a design, a tervezési gondolkodás. A hangsúly itt sem a saját gondolkodáson van, hanem mások gondolkodásán. Pontosan ez a lényeg: nem arról van szó, hogy sok tudással rendelkezünk, hogy úgymond a nagy képet lássuk. A legfontosabb dolog az, hogy mindannyian tudjuk, hogyan fedezzünk fel dolgokat másokkal együtt. Azzal, hogy mélyen beleássuk magunkat a dolgokba, okos kérdéseket teszünk fel, és felismerjük, hogy nem absztrakt vagy konkrét módon dolgozunk, hanem ötvözzük a kettőt. Szükségünk van a szellemi szervezetre.
Az intellektuális szervezetek olyan szervezetek, amelyekben a munkaerőt mindig kíséri a kérdező erő, azaz a cselekvés mellett mindig van elég idő és tér a cselekvésen való gondolkodásra, és az innovációra. Véleményem szerint ez az igazi oka annak is, hogy miért olyan fontos a világjárványban oly sokat emlegetett informális beszélgetés, amikor egy kávéscsészével a kezükben az emberek néha igen intenzíven elmélkednek együtt.
Sok vezető a pletykát és a kávéautomatánál tartott spontán megbeszéléseket dicsőíti. Ugyanakkor azonban sok vezető ezt nem tekinti valóságos munkának, és az embereknek igazolniuk kell magukat, miért vannak 20 percre távol az íróasztaluktól.
A kérdés, amelyet ilyenkor mindig azonnal fel kell tenni: mi a menedzsment? A menedzsment e definíció szerint munka? Ha az a vád, hogy a kávéfőzőnél pörgő ötletek távol tartják az embereket az operatív munkától - akkor mi a vezetés, csak a rutinfolyamatok irányítása és ellenőrzése? A vállalkozói szellem, azaz a jövőképes vezetés hihetetlenül fontos. A szervezet számára fontos kérdés: a gondolkodásnak - polemikusan szólva - valóban a piramis csúcsán álló személyhez kell-e kötődnie, vagy a szervezet megérti, hogy a vállalkozói szellem minden alkalmazottat érint? Ha ebben az értelemben minden alkalmazott menedzser, akkor mindenkinek időre van szüksége a gondolkodáshoz.
Klasszikus módon úgy gondolunk a munkára, mint egy cél bizonyos eszközökkel történő megvalósítására. A modern idők óta a munkát is kizárólag úgy értelmezzük, hogy valaki pontosan fizet érte. Ha azonban tovább gondolkodunk, gyorsan világossá válik, hogy a munka egyfelől a célok megvalósítása, másfelől azonban a munkával magával is van dolog. A munkával való foglalkozás azt jelenti, hogy megkérdezem magamtól, hogyan valósítom meg a célokat, milyen célokat valósítok meg, milyen normáim és értékeim vannak, vannak-e alkalmasabb eszközök vagy más célok, amelyek ugyanolyan fontosak.
A valóság összetettségének érzékelése egyben munkát is jelent. Ezt eddig elhanyagoltuk. Mintha az egyetlen teljesítmény az lenne, ha a komplexitást csökkentjük, és valahogyan kézben tartjuk. Nem, a komplexitás érzékelése már csúcsteljesítmény! A probléma kezelése munkát igényel a munkán. Az üzleti világ régóta úgy gondolja, hogy vannak a munkahelyen dolgozók, akiket menedzsereknek nevezünk, és vannak a munkások, akik végrehajtanak. Ma már egyre inkább felismerjük, hogy jobb lenne, ha mindannyian a munkánkat végeznénk. Minden szervezetnek tanácsos lenne a munkán való munka ezen formáját teljesítményként integrálni.
Más szavakkal, az operatív üzletmenet formátumait kell kialakítani, olyan tereket és időt kell teremteni, ahol az emberek produktívan együtt tudnak gondolkodni. Ha például az alkalmazottaim egy csapatmegbeszélésen megvitatják, hogy más irodában, más környezetben, más üléshelyzetben stb. jobban tudnának dolgozni, akkor már tettek valamit, ami javíthatja a munkájukat a célok elérése szempontjából. Hogy ez valóban javítani fog-e rajta, az ugyanolyan kérdés, mint bármely más stratégiai menedzsment döntés. Soha nem tudhatod, amíg meg nem történik.
Volt egy olyan időszak, amikor a Six Sigma-t ünnepeltük, aztán eljött az az idő, amely az Új Munkát ünnepli. Mindig úgy tűnik, mintha csak az egyik vagy a másik létezne. De bizonyos folyamatokat egyszerűen mérni kell. Látom, hogy egyenes vonalban haladok-e előre vagy hátrafelé. Ugyanakkor sok olyan folyamat van, amelyet nem lehet ilyen módon mérni. A szervezet számára az a kihívás, hogy mindkettőt együtt gondolja, és ne csak az egyiket vagy csak a másikat válassza.
Dialektikáról van szó, az egyik a másikhoz mérhető, és mindkettő együtt magasabb szintre emeli az egészet. Az a szervezet, amely képes mérni és ugyanakkor megkérdőjelezni a mérés alapjául szolgáló kritériumokat, egy valóban nyílt beszélgetés keretében, amelyben mindenki részt vehet, egy ilyen szervezet valószínűleg sokkal sikeresebb és fenntarthatóbb lesz, mint egy olyan, amely mereven ragaszkodik egy sor kritériumhoz. A teljesítmény és a gondolkodás összetartozik.
Manuel Scheidegger, svájci filozófus, üzleti tanácsadó a New Managmentnek
